У Boeing працює понад 18 000 колишніх військовослужбовців. Як їх наймають, розвивають, утримують і чого можуть навчитись українські компанії.
Із понад 150 000 співробітників Boeing у США майже 15% – ветерани. У 2022 році сума субпідрядних договорів із ветеранськими бізнесами перевищила $400 млн.
Компанія інвестувала $13,3 млн у благодійні програми з тренування, відновлення і реабілітації ветеранів. Як результат – Boeing у десятці найкращих роботодавців для ветеранів за версією Forbes US.
Із чого Boeing починав ветеранську програму і які поради має для українських компаній? В інтервʼю Forbes про це розповіли директор департаменту HR Джастін Уокер та директор з питань взаємодії з ветеранами Лінвуд Хем.
Розмову скорочено і відредаговано для ясності
Якими були ваші перші кроки, коли ветеранська програма Boeing зароджувалась?
Джастін Уокер: Я очолюю відділ HR рік, тож фундамент програми закладали мої колеги. Перше, що вони робили, – вивчали, як досягти консенсусу серед старших лідерів. Менеджмент має розуміти цінність ветеранів і як вони посилюють команду. На щастя, у нас була підтримка від наших топів, аж до СЕО компанії. Вони бачили унікальні здібності, які мають ветерани.
Джастін Уокер
Очолив HR- департамент Boeing у 2022-му, пропрацювавши там вісім років. Задача Уокера – стежити за рівнем добробуту команди, зокрема підтримувати стратегію найму ветеранів.
До Boeing Уокер шість років працював консультантом із HR у Сент-луїському університеті. У його обовʼязки входили робота з менеджментом щодо управління командою і розробка програм розвитку й утримання співробітників.
Читати більше Згорнути
Лінвуд Хем: І від Джастіна, і від мене ви не раз почуєте про ідею симбіозу. Boeing цінує ветеранів і як частину команди, і як частину суспільства, у котрому ми живемо.
Один із ключових атрибутів ветерана, на який мають зважати компанії, – глибокий рівень довіри. А довіру, як відомо, потрібно заслужити. Один зі способів, у який Boeing показує ветеранам, що ми цінуємо їх та їхні сімʼї, – інвестиції у програми підтримки у США та міжнародному просторі.
Це йде паралельно з тим, про що говорить Джастін. Консенсус між старшими лідерами щодо необхідності таких інвестицій. Візія роботи у сфері благодійності у військовій і ветеранських сферах. Розуміння звʼязку між підтримкою ветеранів у суспільстві та всередині компанії.
Яку пораду ви дали б українським компаніям на початку цього шляху – зважаючи на те, що наші перші ветерани вже повертаються до роботи?
Д. У.: Ключова річ – спілкування і координація. Переконайтеся, що у вас є правильні люди, які створюють структуру для ветеранських програм. Це мають бути HR‐спеціалісти, можливо, людина на кшталт Лінвуда, яка відповідає за залученість спільноти, та комунікаційники, що розповідають вашу історію – і всередині компанії, і зовні.
У Boeing є ресурсна група Boeing Veterans, що майже повністю складається з ветеранів. Це місце, куди вони можуть прийти, аби вчитись один в одного, відчути товариство, до якого звикли під час служби, отримати менторство, карʼєрні поради.
Найважливіше – зібрати команду, щоб розбудувати інфраструктуру. Бо у вас може бути чудова ініціатива, як наймати ветеранів. Проте без механізмів, що стоять за цим, важко набрати обертів.
Щодо ветеранських спільнот. З одного боку, такі безпечні простори необхідні. Проте не потрібно ізолювати ветеранів від цивільних. Як це поєднати?
Л. Х.: Я – ветеран американської армії. Брав участь в операціях «Щит пустелі» та «Буря в пустелі» під час війни у Перській затоці. Тож я знаю, як почувається воїн під час конфліктів та після цього, коли повертається додому і намагається навігувати у цивільному суспільстві.
Ми співпрацюємо із партнерами з некомерційного сектора. Вони створюють простори, де розповідають ветеранам про програми лідерства, щоб ті могли використати свої сильні сторони у цивільній громаді, і залучають цивільних, аби ті зрозуміли перспективу ветерана.
В результаті ветерани краще готові доєднатися до команд приватних бізнесів.
Д. У.: Не менш важливо мати в команді ветерана, котрий уже завершив процес переходу – з точки зору менторинга, якоїсь системи buddy. Вони мають спільний досвід – це значущо.
Наскільки критичний менторинг у адаптації? Ви б радили компаніям цей інструмент?
Д. У.: Це дуже корисно! Ми сподіваємося розробити систему формалізованого наставництва і дружньої підтримки протягом наступного року. Щоб кожен ветеран, який повертається до цивільного життя з Boeing, міг працювати із ментором.
Це особливо потрібно у перший рік цивільної роботи. Менторинг дозволяє новачкам‐ветеранам ставити питання, які вони не поставили б комусь іншому, і допомагає їм існувати у корпоративній культурі – довкіллі, новому і не дуже зрозумілому для них.
Поговорімо про бюджет таких програм. Це тяжка ноша для компанії?
Д. У.: Зазвичай – ні, не тяжка. Залежить від розмірів і ресурсів компанії. Коли ви тільки запускаєте програму, потрібно буде інвестувати у деякі речі – наприклад, у рекрутерів чи спеціалістів із комунікацій, що допоможуть залучити ветеранів. Ще можна змінити ролі вже наявних співробітників і дати їм можливість працювати над програмою реінтеграції.
Л. Х.: Кожна компанія по‐своєму рахуватиме цінність ветерана як члена команди. Відповідно, про необхідні витрати потрібно думати як про інвестиції і потім очікувати на дохід. Певен, ваші читачі розуміють таку логіку. Ефективними можуть бути благодійні програми.
Замість того, щоб самостійно взаємодіяти із ветеранськими спільнотами, ми можемо попросити про допомогу партнерів із некомерційного сектора. Ті скажуть нам: такого‐то числа, о такій‐то годині ми познайомимо вас із 40 людьми, чиї резюме та набори скілів відповідають потребам аерокосмічної та оборонної галузей – і, зокрема, компанії Boeing. Це заощаджує багато часу та сил.
Лінвуд Хем
Очолює відділ з питань взаємодії із військовослуж- бовцями та ветеранами протягом року. Цей департамент – частина Boeing Global engagement, благодійного крила компанії. У компанію прийшов із Інституту з питань безпекового управління, де був головним консультантом. Хем – ветеран американської армії. Служив 24 роки, був полковником і брав участь у війні у Перській затоці.
Читати більше Згорнути
Кажуть, важливо «перекладати» військові професії мовою цивільних. У «METRO Україна» навіть проводять воркшопи, на яких розповідають про структуру армії і особливості різних військових професій. У чому ефект таких інструментів?
Д. У.: У США ми часто стикаємось із тим, що ветеранам складно пояснити, чого вони навчилися в армії та як це можна застосувати у Boeing.
Як ми вирішили це питання? Наші рекрутери – самі ветерани. Вони легко знаходять військовій навичці відповідник у Boeing. Рекрутери працюють із кандидатами сам на сам і співставляють їхній досвід з вакансіями в компанії. Це дозволяє краще визначити конкретну роль для людини і підвищує шанс отримати роботу.
Л. Х.: Ще один шлях – знову‐таки нонпрофіт‐партнери. Команді Джастіна значно лег- ше працевлаштувати ветерана, який пройшов підготовку у такій організації. Там його вчать писати резюме, адаптувати військові скіли до цивільної посади, проходити співбесіду, показуючи, наскільки його сильні сторони відповідають компанії та галузі.
А можете навести приклад такої адаптації військової навички до цивільної?
Л. Х.: Коли середньостатистична людина думає про армію, уявляє бойові танки, піхоту або артилерію. Але сила і успіх військових – зокрема і ваших, як мені здається, – у тому, як вони зможуть організувати команди та логістику, побудувати складні системи поставок, зберегти техніку під час бою.
У Boeing ми створюємо продукти. Тут важливо розуміти, як і куди кріпити і вставляти кожен елемент, як перевіряти якість. Ось це – саме та навичка, що її гарні армії, як українська, розвивають, аби бути успішними на полі бою. Коли створюєш першокласні продукти, тобі потрібен цей скіл.
Ви згадували про необхідність звертати увагу ще й на родини військових. Що тут може зробити компанія, які рішення впровадити?
Л. Х.: Ми останнім часом фокусуємося на подружжях військовослужбовців. У США військовий, що перебуває на службі 20 років, може близько 12 разів переїхати разом із родиною. Звісно, його дружині/чоловікові складно. Потрібно знайти і утримати роботу, до того ж часто саме він чи вона опікуються дітьми.
Дружини й чоловіки військових – цінність для компаній. Часто вони мають таку ж освіту, як їхні партнери‐військові, або навіть кращу: одним із типів дозвілля для них є повернення до навчання. Вони здобувають корисні вміння, управляючи життям родини – наприклад, керуючи бюджетом сімʼї. Це може бути цікаво роботодавцю.
Д. У.: Ми впроваджуємо програму із працевлаштування дружин та чоловіків військових, спонсори якої – одна некомерційна організація та міністерство оборони. За нею, якщо родина переїжджає, як описує Лінвуд, партнер військового не має звільнятися. Ми надамо їм віртуальну роль.
Це підтримує і самого військового. Вони можуть служити, не переймаючись щодо справ удома і розуміючи, що кохана людина залучена у родину, роботу і щаслива.
Чому вам варто найняти ветерана?
Інститут ветеранів при Сіракузькому університеті дослідив десятки академічних робіт у сферах бізнесу, психології та соціології. результат – 10 причин, чому компаніям варто наймати ветеранів. Ось деякі з них.
1. Ветерани мають підприємницькі якості. Вони самостійно підтримують рівні власної ефективності, гарно працюють автономно і прагнуть досягнень.
2. Ветерани легко довіряють співробітникам і керівництву та мають глибоке відчуття лояльності до організації
3. Ветеранам комфортно у нестабільних умовах. Вони швидко приймають рішення у невизначеності.
4. Ветерани можуть адаптуватися до труднощів, долати травми та відновлюватися після невдач.
5. Ветерани ефективно організовують команди і легко звикають до різних робочих культур.
Читати більше Згорнути
Чи ви відчуваєте, що існують правильні і неправильні способи говорити із ветераном? Які комунікаційні поради можете дати?
Д. У.: У нас є фахівці‐комунікаційники, що займаються залученням ветеранів. Вони допомагають обрати правильний тон, коли ми широко комунікуємо на всю компанію.
Л. Х.: Одна із великих публічних дискусій у США вирує навколо виразу «Дякуємо за службу». Багато ветеранів, зокрема і я, відчуваємо, що іноді людям, які використовують цю фразу, насправді складно спілкуватись із військовослужбовцями.
Широка відповідь на питання «Як спілкуватись із ветеранами?» – підкріплювати вербальну вдячність діями. Наприклад, розуміти потреби дружини/чоловіка військовослужбовця під час переїзду. Або – у нас є резервісти, які періодично мають залишати роботу і проводити регулярні навчання. Компанія може думати про те, як підтримувати їх у ці моменти.
Іноді ветерани хочуть спробувати себе в іншій ролі – часто у лідерській. Наприклад, інженер українського оператора Vodafone повернувся з фронту і подався на посаду керівника центру. Чи ви стикались із цим і як Boeing працює з такими запитами?
Д. У.: Стикалися. Часто такі ситуації виникають через «труднощі перекладу»: менеджер, що шукає співробітника, бачить у кандидата‐військового досвід в управлінні командою механіків і припускає, що йому буде комфортно на посаді механіка, а не керівника.
Перед днем ветеранів волонтери Boeing у Чикаго роздали колишнім військовослужбовцям 450 наборів із гігієнічними засобами, рукавичками, шапками та шкарпетками Фото надано пресслужбою Boeing
Перше, що ми робимо, – вчимо менеджерів краще розуміти бекграунд військовослужбовців і ветеранів. Щоб побачивши резюме очільника команди механіків, вони бачили за ним ще й навичку лідерства.
Друге – у програмі адаптації надзвичайно важливий рекрутер‑ветеран. Він буде адвокатом інших ветеранів у процесі найму і зможе сказати менеджеру: «Така‑то людина подалася на цю позицію – зверни увагу, у неї є досвід лідерства в армії. Думаю, вона чудово підійде».
Л. Х.: Коли я звільнився з армії у 2012 році, взагалі нічого не міг зрозуміти. Мені складно було уявити застосування своїм навичкам у бізнес‑середовищі.
12 років в армії я був стратегом. І якби я неправильно описав це в резюме, рекрутер подумав би: «Ага, тобто ти вмієш будувати воєнні плани, знаєш, як перемогти ворога, такі речі». Хоча насправді я розподіляв ресурси, співставляв політики із можливостями військових підрозділів, співпрацював із цивільними урядовими агентствами.
Із часом я навчився описувати власні навички як стратега так, щоб роботодавець бачив: це цікаво і може бути корисним у компанії. Це спільна відповідальність. Джастін має рацію: інвестувати у військових рекрутерів – фундаментально важливо. Але і ветеран сам має дати компанії можливість побачити себе по‑іншому.
Під час служби військовослужбовці отримують не лише нові навички, а й нову велику місію. Як компаніям створити для ветеранів мету, співставну із захистом країни?
Д. У.: Унікальність Boeing у тому, що ми будуємо речі, які безпосередньо підтримують армію. Військовослужбовці літають у наших літаках, вони знайомі із нашим продуктом.
Поза цим важлива культура, яку створює організація. Наша культура схожа на ту, що відчувають воїни на фронті. Ми будуємо команду, заохочуємо спільну роботу. Це культура зростання, у якій менеджери постійно пушать співробітників розвиватися. Ми пишаємося тим, що створюємо, розуміючи, що воно служить великій меті – більшій, ніж ми та наша компанія.
Як ветерани підсилили Boeing?
Д. У.: У них надзвичайні лідерські навички. Командна робота, адаптивність, надійність, робоча етика – всі ці навички роблять їх відмінними співробітниками. Дисципліна, яку вони набувають в армії, – те, що ми шукаємо у Boeing.
Людина, яка не проходила службу, переважно не має такої ретельності і структурованості. Щоб цивільні співробітники досягли цього рівня, ми навчаємо їх усередині компанії. А військовослужбовець або ветеран одразу приходять із цими скілами. Вони допомагають їм швидко добитись успіху.
